第４章 DO：継続するための仕組みを作ろう・・・・継続は「仕組み」が無いと出来無いことを理解しよう
⑪軌道修正が必要かどうかを検討しよう～やり直す判断をするのも覚悟が必要
「店長大変です！このチラシ見て下さい！」
Ｎ店長は、血相をかえて事務所に入ってきたスタッフから１枚のチラシを渡されました。
そのチラシには、駅前の新しい商業ビルのレストラン街に、自店舗と同業態の競合店がオープンするという文字が大きく書かれていました。
この商業ビルの場所は、PDCAで「競合」として意識している同業態店とは駅を挟んで反対側（西側）にあります。（もともと意識している競合店は東側。線路は南北に走っています。）この店のPDCAでは、その競合店を意識してお客様を奪取する目的で、その近くのビジネス街（東側）でランチ告知のチラシをまいていたのでした。
しかし、今度の競合店出現の場所は、その反対側（西側）。もちろん、このあたりからもお客様はたくさん来られているはずです。店としてはせっかく東側を攻めて、その成果が出始めたばかりなのに、今度は西側からダメージを受けることになりそうなのです。
店長は悩みました。
「う～ん、どうしよう。この競合店のオープンによる影響は、大きそうだぞ。しかし、スタッフの人数や、かけられる人件費を考えると、東側も西側も両方とも攻めるなんて出来ないぞ・・・困ったな。」
しかし、このＮ店長は、もう以前のようなひとりで空回りするレベルの店長ではありません。すぐにスタッフを集めて緊急ミーティングをしたのでした。彼は、大きな問題にぶつかった時に自分ひとりで悩んだり決めたりせずに、スタッフと一緒に考えて行く、そう言うリーダーシップを発揮するようになっていたのです。
「みんな、状況は今話したとおりです。このままではヤバイ。しかし、人件費やシフトを考えると、新規採用してチラシ配りを増やす人数を確保することも出来ませんし、現状スタッフのシフトを変えることも難しい・・・どうすりゃいいだろうか？」
現状を打破したり、問題点を解決しようとしたりするときに、「ひとがもっといれば良い」「予算がもっと必要」「新しい機器が必要」「もっとチラシを打たないと・・」と、際限なく予算を求めていては「経営」は出来ません。限られた資源を最大限に活かして「利益」を上げるのが経営です。PDCAでは、店長にもそれをはっきりとわかってもらいます。
進捗状況を再評価すれば「二兎を追う」必要があるかどうかが見えてくる
「店長！東側のビジネス街でのチラシ作戦は、半年間実施する予定でしたが、もう十分に認知は高まっていると思うんです。だから、今度はそれを西側に移しても良いんじゃあないでしょうか？」
「東側の競合店のサービスに追いつき追い越す作戦も、結構良いところまで来ていると思うので、今度は西側の新しい競合店をやっつける作戦に切り替えましょうよ。」
スタッフ達は、自分達の立てた戦略戦術の進捗状況を、常日頃から把握しています。スタッフがこう言うレベルにいると、PDCAに影響を与える「事件」が起きてもすぐに対応が出来るのです。もしも、自分達のPDCA進捗をほとんど把握出来ていなかったら・・・緊急時にどういう対策を取れば良いのか？軌道修正が必要なのか？そう言う判断をする材料を持てないことになるのです。材料を持たずに判断して成功するはずがないですよね。PDCAを着実に進めていたら、このようなイレギュラーにも慌てず対処できるのです。
もちろん、計画通りにPDCAが進まないこともあります。「思ったほどスタッフが成長しない」とか「思ったほど認知度が向上しない」とか、目論見通りには進まないときもあります。そんな時でも、進捗の中味や状況を細かく把握していたら、戦術を変えるか？戦略そのものを変えるか？について根拠を持って検討できるのです。
自分を知ること。これが、前進するか！軌道修正するか！止まるか！などの判断を迷わず出来るための最大の条件と言うことですね。
さて、あなたは、PDCAの進捗状況を「きめ細かく」把握していますか？
細かくとは、最低限5W1Hで把握すると言うことですよ！
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※写真は本文とは関係ありません。いきなりステーキ赤坂店の新規オープン前の様子です。8月5日オープンですよ～！
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